Nelle analisi di bilancio, gli acquisti indiretti finiscono spesso in secondo piano rispetto a quelli legati alla produzione.
Materiale d’ufficio, componenti MRO, servizi generali, consumabili: voci che singolarmente pesano poco, ma che sommate possono rappresentare una quota tutt’altro che trascurabile della spesa complessiva di un’azienda.
Il paradosso è che proprio perché percepiti come marginali, gli acquisti indiretti ricevono meno attenzione strategica e meno risorse di governance. Il risultato è una spesa frammentata, poco trasparente e difficile da ottimizzare. Eppure, è proprio in quest’area che si nascondono alcuni dei margini di miglioramento più accessibili per chi si occupa di gestione finanziaria e controllo dei costi.
Acquisti diretti e indiretti: perché la distinzione conta
La differenza tra acquisti diretti e indiretti è nota a chiunque lavori nel procurement, ma le sue implicazioni economiche meritano un approfondimento. Gli acquisti diretti – materie prime, semilavorati, componenti – confluiscono nel prodotto finito e sono tipicamente gestiti con contratti strutturati, negoziazioni dedicate e sistemi di monitoraggio consolidati.
Gli acquisti indiretti, al contrario, servono a far funzionare l’organizzazione nel suo complesso e comprendono categorie molto eterogenee: dalla cancelleria ai dispositivi di protezione individuale, dalla manutenzione degli impianti ai servizi di pulizia.
La frammentazione è il tratto distintivo di questa categoria. I fornitori coinvolti sono numerosi, i volumi per singolo ordine sono contenuti e la responsabilità d’acquisto è spesso distribuita tra più reparti, ciascuno con le proprie abitudini e i propri referenti. In assenza di un coordinamento centrale, ogni reparto tende ad acquistare in autonomia, moltiplicando i canali e perdendo qualsiasi leva negoziale.
I costi nascosti dell’approvvigionamento indiretto
Quando si ragiona sui costi degli acquisti indiretti, il primo istinto è concentrarsi sul prezzo dei prodotti. In realtà, il prezzo unitario è solo la punta dell’iceberg. Il vero peso economico risiede nei costi di processo: tutte quelle attività amministrative e operative che accompagnano ogni singolo ordine, dall’emissione della richiesta fino al pagamento della fattura.
Pensiamo a cosa succede in un’azienda che gestisce gli acquisti indiretti in modo tradizionale. Un dipendente identifica un’esigenza, compila un modulo o invia un’email, qualcuno verifica la disponibilità di budget, si contatta il fornitore, si inserisce l’ordine a gestionale, si attende la consegna, si controlla la merce, si registra la fattura, si dispone il pagamento. Ogni passaggio richiede tempo, coinvolge persone e genera la possibilità di errori: codici articolo sbagliati, quantitativi errati, fatture non corrispondenti agli ordini.
Alcuni studi sul procurement stimano che il costo di gestione di un singolo ordine d’acquisto possa variare da poche decine a oltre cento euro, a seconda del grado di automazione del processo. Moltiplicato per migliaia di ordini all’anno, il costo amministrativo può superare di gran lunga il valore dei beni acquistati. È un dato che da solo dovrebbe spingere qualsiasi direzione finanziaria a interrogarsi sull’efficienza dei propri processi di approvvigionamento indiretto.
Centralizzare e razionalizzare la base fornitori
Il primo intervento concreto per ridurre i costi di approvvigionamento indiretto è la razionalizzazione della base fornitori.
Quando più reparti acquistano gli stessi articoli da fornitori diversi, l’azienda perde potere negoziale e moltiplica i costi di gestione. Consolidare i volumi su un numero ridotto di fornitori qualificati permette di ottenere condizioni commerciali migliori, semplificare la gestione amministrativa e costruire relazioni più solide e trasparenti.
Gli accordi quadro rappresentano lo strumento più efficace in questo senso. Negoziare contratti che definiscano in anticipo prezzi, tempi di consegna e condizioni di pagamento per un arco temporale medio-lungo consente di eliminare le trattative ripetitive e di garantire stabilità alla spesa. Per l’ufficio acquisti, significa liberare tempo da dedicare ad attività a più alto valore aggiunto, come l’analisi della spesa e la ricerca di nuove opportunità di risparmio.
La centralizzazione non deve necessariamente tradursi in rigidità. Si possono mantenere margini di flessibilità per esigenze specifiche dei singoli reparti, a patto che le regole generali siano chiare e condivise. L’obiettivo non è togliere autonomia, ma evitare che l’autonomia si trasformi in dispersione.
Digitalizzare il processo: dall’ordine manuale all’automazione
La razionalizzazione dei fornitori è un passo necessario, ma da sola non basta a eliminare le inefficienze di processo. Il vero salto di qualità avviene quando l’intero ciclo d’acquisto viene digitalizzato, sostituendo i flussi manuali con soluzioni integrate nei sistemi gestionali aziendali.
Le piattaforme di e-procurement permettono di gestire l’intero flusso – dalla selezione del prodotto al pagamento – all’interno di un unico ambiente digitale. I cataloghi dei fornitori vengono integrati direttamente nell’ERP aziendale, eliminando la necessità di navigare su siti esterni, trascrivere codici e inserire ordini a mano. L’automazione riduce drasticamente i tempi di ciclo e azzera gli errori di trascrizione, che nelle gestioni manuali rappresentano una fonte costante di disallineamenti e contestazioni.
Tra le soluzioni più evolute in questo ambito ci sono i cataloghi dinamici collegati in tempo reale ai sistemi del fornitore, che permettono al buyer di consultare prezzi aggiornati, disponibilità effettive e condizioni negoziate senza uscire dal proprio ambiente di lavoro. Per saperne di più, vi invitiamo alla lettura della guida dedicata al catalogo punchout disponibile sul sito di RS, così da approfondire tutti i vantaggi di cui beneficiare con questa soluzione.
Governance e visibilità: tenere sotto controllo la spesa
Razionalizzare i fornitori e digitalizzare i processi sono condizioni necessarie, ma non sufficienti senza un terzo elemento: la governance. Definire regole chiare su chi può acquistare cosa, entro quali soglie e con quali livelli di approvazione è il presupposto per mantenere la spesa sotto controllo nel tempo.
Le policy d’acquisto non devono essere documenti burocratici destinati a restare nei cassetti. Devono tradursi in vincoli operativi all’interno dei sistemi, in modo che le regole si applichino automaticamente senza richiedere verifiche manuali. Un sistema di e-procurement ben configurato può impedire ordini fuori contratto, segnalare superamenti di budget e instradare le approvazioni verso i responsabili competenti.
La visibilità sulla spesa è forse il beneficio più sottovalutato della digitalizzazione. Quando ogni ordine transita attraverso un sistema tracciabile, l’ufficio acquisti dispone di dati strutturati per analizzare la spesa per categoria, per fornitore, per reparto. Queste informazioni permettono di individuare anomalie, identificare opportunità di consolidamento e costruire una reportistica periodica che supporti le decisioni della direzione finanziaria con evidenze concrete anziché con stime approssimative.
Una leva di risparmio ancora sottoutilizzata
Ridurre i costi di approvvigionamento indiretto non significa inseguire il prezzo più basso su ogni singolo acquisto. Significa ripensare il processo nel suo insieme: ridurre la frammentazione, eliminare le attività manuali a basso valore, creare trasparenza sulla spesa e dotare l’organizzazione di strumenti che rendano il controllo strutturale e non episodico.
Per le aziende che ancora gestiscono gli acquisti indiretti con fogli di calcolo, email e telefonate, le opportunità di miglioramento sono consistenti. Il percorso richiede un investimento iniziale in termini di analisi e riorganizzazione, ma i risparmi generati – sia diretti che in termini di produttività recuperata – lo ripagano ampiamente, trasformando una voce di costo opaca in una leva di efficienza misurabile
